管理(lǐ)是什麽？沒有(yǒu)統一的定義。一般是指在特定的環境條件下，對組織所擁有(yǒu)的資源進行有(yǒu)效地計劃、組織、指揮、協調、控制及創新(xīn)，以期高效的達到既定組織目标的過程。

很(hěn)多(duō)人理(lǐ)解，管理(lǐ)就是“管人”和“理(lǐ)事”，這麽理(lǐ)解雖然無錯，但并不十分(fēn)準确。“科(kē)學(xué)管理(lǐ)之父”泰羅認為(wèi)：“管理(lǐ)就是确切地知道你要别人幹什麽，并使他(tā)用(yòng)最好的方法去幹”。那麽，對于一個企業來說，管理(lǐ)到底應該管理(lǐ)什麽呢(ne)？最重要的就是“4管”和“8理(lǐ)”。

“四管”是什麽

一：管理(lǐ)“人”的行為(wèi)。

企業管理(lǐ)的核心就是人的管理(lǐ)。管人要管什麽？—“思想”和“行為(wèi)。而思想決定行為(wèi)，所以，人的管理(lǐ)最終要落實在人的“行為(wèi)”管理(lǐ)。人的行為(wèi)直接影響着産(chǎn)品質(zhì)量和作(zuò)業效率。行為(wèi)受三個方面的制約，一是意識，二是技(jì )能(néng)，三是标準。所以，要通過崗位素質(zhì)要求、标準化作(zuò)業、技(jì )能(néng)培訓、檢查考核、激勵和溝通等方式規範人的行為(wèi)。

二：管理(lǐ)“物(wù)”的狀态。

物(wù)的狀态分(fēn)三層含義，一是物(wù)的存在狀态，二是物(wù)的防護狀态，三是物(wù)的賬目狀态。中(zhōng)國(guó)很(hěn)多(duō)中(zhōng)小(xiǎo)企業之所以浪費較大，其中(zhōng)一個重要原因就是沒有(yǒu)有(yǒu)效實施“物(wù)的狀态”管理(lǐ)，生産(chǎn)和儲存過程中(zhōng)産(chǎn)品（含物(wù)料）受損、污染、變質(zhì)、丢失較多(duō)。應從建立标準、完善台賬、監控物(wù)流、規範操作(zuò)、定期盤點、檢查審核等方面加強物(wù)的管理(lǐ)。

三：管理(lǐ)“事”的結果。

企業管理(lǐ)一定要貫徹PDCA循環的要求，“事”要形成“計劃、實施、檢查、處置”的完整閉環鏈。管理(lǐ)“事的結果”，本質(zhì)上來說就是執行力管理(lǐ)。管理(lǐ)過程中(zhōng)，如果工(gōng)作(zuò)隻有(yǒu)布置，沒有(yǒu)檢查，結果=0。在管理(lǐ)實踐中(zhōng)，要本着四不放過和PDCA原則，運用(yòng)統計工(gōng)具(jù)、8D、防錯、審核等方法做好“事”的管理(lǐ)。

四：管理(lǐ)“錢”的效率。

錢的效率是指兩個方面，一是錢要用(yòng)在該用(yòng)的地方，不能(néng)亂支冒花(huā)造成浪費。二是堵住錢的漏洞，防止發生内部腐敗。所以，應該從審批權限、内部制約機制、會計監督、内部審計、全面預算管理(lǐ)、供應商(shāng)确定、采購(gòu)訂單分(fēn)配等方面加強“錢”的使用(yòng)和監督管理(lǐ)。

“八理(lǐ)”是什麽？

一：把戰略理(lǐ)“優”。

企業要想持續健康發展，離不開戰略定位和戰略規劃。把企業的發展戰略理(lǐ)清、理(lǐ)優，企業才能(néng)在未來的市場競争中(zhōng)占有(yǒu)一席之地。所以，應該從企業的戰略使命出發，運用(yòng)科(kē)學(xué)的戰略分(fēn)析工(gōng)具(jù)，進行内外部環境分(fēn)析、戰略選擇和評價，并形成企業的戰略規劃，對戰略進行實施和控制。

二：把目标理(lǐ)“精(jīng)”。

企業要想達到戰略願景規劃，必須建立科(kē)學(xué)、系統的目标管理(lǐ)體(tǐ)系。把長(cháng)遠(yuǎn)戰略目标，分(fēn)解為(wèi)企業的年度經營目标，并利用(yòng)年度經營計劃的方式，将經營目标層層分(fēn)解，最終落實到每一個具(jù)體(tǐ)的作(zuò)業層面。目标管理(lǐ)的核心是“精(jīng)”，而不是“多(duō)”，精(jīng)，則抓住重點；多(duō)，則手忙腳亂。

三：把風險理(lǐ)“低”。

企業在經營過程中(zhōng)，會遇到來自内部和外部的各種風險，包括政策、技(jì )術、市場、财務(wù)、運營、合規等方面。這些風險如果不及時識别和控制，會給企業帶來不可(kě)估量的，甚至是災難性損失。所以，應該按照新(xīn)版IS09001标準的要求，建立公(gōng)司的風險防範機制。

四：把制度理(lǐ)“順”。

制度是最好的老闆，制度管理(lǐ)遠(yuǎn)比人的管理(lǐ)要輻射廣、鏈條長(cháng)、效率高。但是，中(zhōng)小(xiǎo)企業普遍存在制度不完善、内容不具(jù)體(tǐ)、銜接有(yǒu)盲區(qū)、實施有(yǒu)沖突、執行難落地等問題。應着力解決好管理(lǐ)制度的“合理(lǐ)、适用(yòng)”問題。把制度建完整，把節點理(lǐ)通順，這樣才能(néng)“有(yǒu)法可(kě)依，有(yǒu)法必依”。

五：把職責理(lǐ)“實”。

企業為(wèi)什麽存在嚴重的扯皮現象？因為(wèi)職責不清。扯皮的理(lǐ)由有(yǒu)四個不知道：不知道該誰幹，不知道怎麽幹，不知道何時幹，不知道幹到什麽程度。要想解決推诿扯皮問題，必須把職責理(lǐ)到“實處”。應該從企業經營管理(lǐ)事項開始，首先明确部門職責。然後根據崗位設置，進一步分(fēn)配崗位職責。同時，職責要和管理(lǐ)制度、手冊、程序有(yǒu)機結合。

六：把流程理(lǐ)“快”。

機構臃腫、辦(bàn)事拖拉、審批繁瑣、效率低下，可(kě)以說是很(hěn)多(duō)企業現實的寫照。為(wèi)什麽會這樣？因為(wèi)流程管理(lǐ)出了問題。流程一定要跟“權”和“責”結合起來，并和時間目标和績效考核挂鈎，這樣才能(néng)提高流程效率。應通過分(fēn)級流程圖明确責任，必要時可(kě)以結合辦(bàn)公(gōng)自動化系統提高流程速度。

七：把标準理(lǐ)“精(jīng)”。

作(zuò)業标準是什麽？是指導員工(gōng)規範、高效作(zuò)業的依據。生産(chǎn)和管理(lǐ)過程中(zhōng)為(wèi)什麽出現損失、浪費、等待、失誤、報廢、故障、低效等問題？與企業缺乏可(kě)操作(zuò)性的作(zuò)業标準有(yǒu)很(hěn)大的關系。應按照标準化、精(jīng)細化、目視化管理(lǐ)的要求，建立簡潔、明了、可(kě)操作(zuò)的作(zuò)業标準。

八：把信息理(lǐ)“暢”。

企業管理(lǐ)過程有(yǒu)三個流：人流、物(wù)流和信息流。其中(zhōng)，信息流對數據分(fēn)析、問題發現、正确決策、過程控制、績效考核、持續改進起着非常重要的作(zuò)用(yòng)。企業應該明确信息需求、信息形式、責任人員、使用(yòng)人員及傳遞渠道，讓各級決策者能(néng)及時了解有(yǒu)關生産(chǎn)和經營信息。如果有(yǒu)條件，可(kě)以通過ERP進行信息流管理(lǐ)。

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