一位管理(lǐ)者跟我吐槽：有(yǒu)位下屬跟他(tā)犯沖，雖然工(gōng)作(zuò)績效還不錯，但就是管起來感覺費勁，很(hěn)犟，工(gōng)作(zuò)的做法很(hěn)多(duō)上級覺得不合适的地方，但好像也沒什麽辦(bàn)法，畢竟公(gōng)司用(yòng)KPI考核嘛。

他(tā)給我舉了個例子，把幾位新(xīn)入職的員工(gōng)交給這位下屬帶着實習，但他(tā)自己一忙起來，把新(xīn)人整整一周都晾在辦(bàn)公(gōng)室不知道幹什麽。

問到這位下屬原因，他(tā)也不是不願意帶新(xīn)人，也不是态度不好，而是忙起來就覺得自己隻需要為(wèi)績效負責，别的事情根本顧不上，隻要完成績效就好，其他(tā)的都屬于額外的，上級就是給自己找麻煩事。

其實這種現象很(hěn)常見，雖然下屬的績效結果做到了，卻使得上下級的矛盾日益增大，逐漸積累了許多(duō)未來工(gōng)作(zuò)中(zhōng)的阻礙和矛盾。

絕大多(duō)數企業裏都有(yǒu)這樣一句話：“以結果為(wèi)導向”，其實問題往往就出在這裏，單獨使用(yòng)這句話的觀點，單單信奉隻要有(yǒu)結果就好，短期來看能(néng)推動團隊完成績效目标，但長(cháng)期來看會産(chǎn)生很(hěn)強的副作(zuò)用(yòng)，老胡認為(wèi)主要有(yǒu)以下三個方面。

談到工(gōng)作(zuò)結果導向，必然提及目标管理(lǐ)和績效考核，但又(yòu)有(yǒu)多(duō)少管理(lǐ)者真的學(xué)會了并且懂得目标管理(lǐ)和績效考核呢(ne)？人們往往把管理(lǐ)當作(zuò)了下達目标和考核結果這兩個動作(zuò)，甚至隻要位居管理(lǐ)崗位就認為(wèi)自己是懂管理(lǐ)的，這其實是一種懶惰的管理(lǐ)方式，最終會造成管理(lǐ)失職。

我們見過很(hěn)多(duō)中(zhōng)小(xiǎo)企業，在老闆自己打拼（采購(gòu)、質(zhì)量、銷售等都自己一把抓）的時候快速發展，其實這個階段的成功來自老闆自己的責任心和利益驅動，他(tā)們稍潛意識裏認為(wèi)自己是懂管理(lǐ)的，其實他(tā)們并不擁有(yǒu)發展到更大規模時的管理(lǐ)能(néng)力和經驗。

他(tā)們不斷地設定目标，并匹配各種考核，例如季度任務(wù)無法完成扣多(duō)少分(fēn)，花(huā)費了不少心思來讓團隊能(néng)夠自行負責，能(néng)夠因為(wèi)利益得失而圍繞結果努力。但往往事與願違，随着人員規模不斷擴大，績效卻不斷下滑。

為(wèi)什麽？管理(lǐ)絕對不是設好指标，然後獎懲措施一定就萬事大吉那麽簡單的。一來絕大多(duō)數員工(gōng)不會有(yǒu)老闆創業時的危機感和責任心，二來他(tā)們并沒有(yǒu)感受到來自上級的支持，所有(yǒu)的結果都是要自己獨立幹出來，如果獎勵多(duō)了是應該的，少了則會感覺是不公(gōng)平。

如果管理(lǐ)者沒有(yǒu)意識到這一點，認為(wèi)隻要設定了有(yǒu)激勵的措施，員工(gōng)們就會以結果為(wèi)導向去幹，那豈不是這個社會上成功的企業太多(duō)了？

一家企業的管理(lǐ)者很(hěn)疑惑地問我：“為(wèi)什麽我們提高了激勵水平，把業務(wù)員實現業績超越的提成比例提高了兩個百分(fēn)點，但市場拓展還是沒有(yǒu)任何進步，員工(gōng)積極性還是沒有(yǒu)提高呢(ne)？不是說員工(gōng)不滿意企業，原因不外乎就是兩點：錢拿(ná)少了和受委屈嗎？我們提高了比例，也沒有(yǒu)讓員工(gōng)受委屈，為(wèi)什麽沒有(yǒu)效果呢(ne)？”

這就是被一種結果導向思維給害了，誰說員工(gōng)隻要錢拿(ná)的夠，不受委屈就能(néng)産(chǎn)出高績效，就能(néng)長(cháng)久地在企業幹下去，就能(néng)夠不斷創新(xīn)和突破的呢(ne)？

員工(gōng)聽到提成提高了，開始很(hěn)興奮，可(kě)是他(tā)們并不知道要改變什麽、獲得客戶資源的方式能(néng)夠有(yǒu)什麽變化、公(gōng)司的支持在哪裏？跑一段時間後，發現還跟以前一樣，反而覺得公(gōng)司在畫餅，提高的東西根本也拿(ná)不到，自然也就沒有(yǒu)動力了。

還有(yǒu)一位在職場上擔任了十多(duō)年人力資源總監的人創業開餐廳，别人說餐廳很(hěn)辛苦，他(tā)覺得是沒有(yǒu)用(yòng)科(kē)學(xué)的管理(lǐ)手段，自己搞人力的，無論是崗位職責還是績效制度都信手拈來，投入資本後引入一個不錯的品牌，供應鏈有(yǒu)保障，沒有(yǒu)理(lǐ)由做不起來。

他(tā)給上到店(diàn)長(cháng)、廚師長(cháng)，下到服務(wù)員、洗碗工(gōng)都設定了詳細的崗位職責、每天、每周、每月的績效考核制度，也設置了短期的激勵政策，甚至對店(diàn)長(cháng)和廚師長(cháng)還設置了中(zhōng)長(cháng)期分(fēn)紅計劃。

他(tā)花(huā)了整整兩個月時間準備這些，做完非常滿意，給全體(tǐ)做了數次培訓，然後自己就開始遊山(shān)玩水，覺得一群人靠機制運轉給自己帶來收益的感覺太好了。

可(kě)惜，制度頒布後不到三個月，餐廳就難以維系了，每月的巨額虧損讓他(tā)不得不關閉店(diàn)面，可(kě)他(tā)并不知道問題在哪裏。

遣散員工(gōng)之前，他(tā)也問了很(hěn)多(duō)員工(gōng)問題所在，大家都提出了諸多(duō)問題，他(tā)很(hěn)詫異，這些問題不都是你們職責範圍内應該解決的嗎？可(kě)是大家面面相觑。

管理(lǐ)者的責任在哪裏？你要結果沒錯，但過程是需要你來帶領的，正所謂計劃、組織、指揮、協調、控制，這些都是管理(lǐ)者應該要做的基本職能(néng)啊。如果你認為(wèi)靠一個目标與績效制度就能(néng)讓團隊充滿動力，那就是在犯管理(lǐ)懶惰的病。

還有(yǒu)一位管理(lǐ)者跟我抱怨：幾位老業務(wù)員非常難管，報表不做，客戶資料不填，甚至周會都遲到或者請假，但是讓他(tā)頭大的是，核心客戶都在這幾位老業務(wù)員手裏，而且他(tā)們每年都超額完成業績，這該怎麽辦(bàn)？

要知道，一開始公(gōng)司成立之初，這些業務(wù)員可(kě)不是這樣的，大家都是非常聽上級的安(ān)排，各種工(gōng)作(zuò)都很(hěn)到位地去執行了。

可(kě)是管理(lǐ)者為(wèi)了快速突破業績，所謂的減少内耗，跟大家反複強調“以結果為(wèi)導向”，甚至開會的時候說：“隻要你們能(néng)實現目标，可(kě)以不把我放在眼裏，你隻要有(yǒu)業績，你就是爺，我當孫子都可(kě)以！”

不要以為(wèi)這很(hěn)誇張，老胡遇到過很(hěn)多(duō)管理(lǐ)者在需要業績的時候，可(kě)以犧牲掉其他(tā)的一切，隻要有(yǒu)結果，可(kě)以破壞制度、可(kě)以搞特例、可(kě)以有(yǒu)灰色報銷，可(kě)以用(yòng)業績淩駕于任何部門之上。

的确，很(hěn)多(duō)企業這樣的粗放式甚至是野蠻生長(cháng)，可(kě)是這并不正常，某個階段适用(yòng)，但你的核心目的是為(wèi)了發展，既然從0到1這樣發展起來了，那麽從1再演變下去時，如果沒有(yǒu)注意管理(lǐ)體(tǐ)系的相應調整，就會出現很(hěn)多(duō)的問題。

很(hěn)長(cháng)時間以來，員工(gōng)們已經被這種唯結果論的管理(lǐ)給帶壞了，都着眼于眼前利益，眼裏隻有(yǒu)KPI，其他(tā)都不重要，更談不上對組織貢獻和着眼于未來了。

一旦組織已經發展起來，管理(lǐ)者就會不再隻求結果，而是開始有(yǒu)更多(duō)要求了，上下級矛盾就開始顯現：上級眼裏的下屬不聽指揮，仗着工(gōng)作(zuò)績效而不把領導放在眼裏；而下屬的眼裏，上級變了，開始折騰我們了，以前不是這樣的。

這樣的企業裏，大家并沒有(yǒu)坐(zuò)在一起好好讨論現階段和以前有(yǒu)什麽不同，哪些做法需要改變，管理(lǐ)者也陷入一種痛苦的博弈之中(zhōng)：

業績好的員工(gōng)，不聽話，對于各種管理(lǐ)要求都不能(néng)按時按要求完成；

而聽話的員工(gōng)，什麽報表啊、資料啊都保質(zhì)保量，但就是業績不行。

這個時候，陷入一種奇怪的現象，你稱之為(wèi)内卷也好，或者惡性循環也好，那些業績好的員工(gōng)就會努力保持自己的成果優勢，對于經驗和技(jì )巧在組織中(zhōng)避而不談，變得“油條”起來，他(tā)們知道上級要業績，其他(tā)的不做也不能(néng)怎麽樣。而業績不好的員工(gōng)怎麽努力都很(hěn)難獲得業績的突破，公(gōng)司裏業績好的總是那麽幾個人，那就把領導在意的工(gōng)作(zuò)做好以求安(ān)身立命，所以花(huā)更多(duō)的功夫在ppt和報表上。

也許上述所講有(yǒu)些極端，并不是每個企業都這樣，絕大多(duō)數員工(gōng)都是敬業的，但不可(kě)否認的是，正是管理(lǐ)者隻求結果帶來了一系列的問題。如果在快速發展階段或者一些特殊階段（例如空降管理(lǐ)者需要穩定局面時期）過後，沒能(néng)意識到需要轉變，且用(yòng)正式的方式與團隊達成共識，就會産(chǎn)生巨大的矛盾。

沒有(yǒu)人能(néng)突然适應習慣的改變，好員工(gōng)因為(wèi)追求結果而變得不職業化是非常遺憾的，這種情況首先要從管理(lǐ)者身上找原因。

如果管理(lǐ)者信奉唯結果論，那為(wèi)什麽還會對績優的下屬存在不滿呢(ne)？

我想告訴所有(yǒu)的管理(lǐ)者和團隊成員，有(yǒu)工(gōng)作(zuò)結果并不意味着上級可(kě)以對下屬滿意。

上下級的矛盾多(duō)數并不是出現在業績是否達成之上，甚至很(hěn)多(duō)上級個人而言更喜歡的是那些工(gōng)作(zuò)成果總是不太到位的成員。為(wèi)什麽呢(ne)？很(hěn)簡單，矛盾在于做法。

很(hěn)多(duō)時候，管理(lǐ)者想推行一些做法，但往往被掩蓋在了下屬對目标的“完成”之中(zhōng)，既然結果都做到了，管理(lǐ)者的想法和下屬的想法即使不一緻，又(yòu)有(yǒu)什麽好談的呢(ne)？

這就是很(hěn)多(duō)企業變革不成功的核心原因所在。

同樣做産(chǎn)品開發，以前隻要有(yǒu)技(jì )術就能(néng)做好，看看前端發來的需求文(wén)檔，加班加點就能(néng)搞定。但現在公(gōng)司發展提出了新(xīn)要求，要公(gōng)司每個層級每個職能(néng)都做到“以客戶為(wèi)導向”，于是産(chǎn)品開發的部門負責人給開發經理(lǐ)和主管們的工(gōng)作(zuò)要求裏多(duō)了一條：“每月參加一次産(chǎn)品經理(lǐ)的客戶訪談，了解市場動态和需求，由外而内地優化開發工(gōng)作(zuò)”。

這個要求很(hěn)好啊，可(kě)是沒人去做，反正開發出來就行，大不了就再進行叠代。可(kě)是對于公(gōng)司長(cháng)久發展而言，公(gōng)司的開發人員脫節市場需求，對市場問題不敏感，不論前端需求多(duō)詳細，都難以做出好産(chǎn)品。但一直以來，對開發人員的考核都是産(chǎn)品的交付情況，沒人在意這些要求。

上級覺得下屬雖然完成了任務(wù)，但做法就是不行，而且不尊重要求；而下屬就覺得上級閑得沒事找事，給你結果不就完了嗎？實在不行跳槽去别的企業一樣的幹。

所以，即使工(gōng)作(zuò)結果有(yǒu)了，但如果關鍵做法沒有(yǒu)上下一緻，領導會覺得不合心意、冒犯權威，而下屬會覺得增加麻煩，雙方産(chǎn)生矛盾。

認識一位感覺自己很(hěn)冤的銷售經理(lǐ)，他(tā)的确是一心為(wèi)公(gōng)司業務(wù)着想，不僅業績突出，而且幾乎每個周末都在外地跑客戶，最長(cháng)的出差一個月二十多(duō)天，幫公(gōng)司拓展了數個異地市場，可(kě)是年終考評的時候上級并沒有(yǒu)把優秀名(míng)額給他(tā)，反而是給了業績遠(yuǎn)遠(yuǎn)不如他(tā)的人。

他(tā)感覺很(hěn)不公(gōng)平，憤怒地去找總經理(lǐ)說理(lǐ)，結果總經理(lǐ)的理(lǐ)由是：“你業績是很(hěn)好，但我不能(néng)給你優秀，因為(wèi)你出差太多(duō)了，費用(yòng)太高，而且有(yǒu)時候客戶接待花(huā)了很(hěn)多(duō)不該花(huā)的錢，雖然我都給你報銷了，但我覺得不好，要控制，否則你的業務(wù)利潤率都不高。”

這位銷售經理(lǐ)很(hěn)委屈，他(tā)認為(wèi)突破異地市場，一開始不舍棄一些利潤怎麽可(kě)能(néng)。

實際上老胡也認識這位總經理(lǐ)，還跟他(tā)專門交流過這個問題，他(tā)的回答(dá)很(hěn)實際：

“他(tā)跟我幹了七年了，我們以前關系很(hěn)好的，公(gōng)司也不大，全靠業務(wù)人員拿(ná)業績，但這兩年有(yǒu)點飄了，很(hěn)多(duō)時候超标的費用(yòng)也不先打招呼了，他(tā)的業績的确是最好的，但做法讓我很(hěn)不舒服，我看都不把我這個總經理(lǐ)放在眼裏了。”

我想，銷售經理(lǐ)有(yǒu)自己的問題，這位總經理(lǐ)也有(yǒu)問題，想管又(yòu)說不出口，擔心業績受影響就隻能(néng)秋後算賬，他(tā)們其實矛盾不在于業績的多(duō)少，而在于做法。

一個組織裏，有(yǒu)了目标，更為(wèi)關鍵的是在思路和方法論上，上下級要取得共識。雖然本文(wén)的題目叫作(zuò)“為(wèi)什麽工(gōng)作(zuò)結果做到了，上級依然不滿意？”，但并不是單指下屬有(yǒu)問題，或者上級有(yǒu)問題，而是作(zuò)為(wèi)上下級雙方都應該思考的一個課題。

對于下屬而言，需要具(jù)有(yǒu)職業化的工(gōng)作(zuò)成果交付，你與組織的關聯并不僅僅是交付結果，而是共同參與目标和執行，采取符合組織發展所需的做法。

對于上級而言，你必須學(xué)會科(kē)學(xué)的方法，而不是表面接受結果，内心卻暗自不爽，要知道員工(gōng)受不得委屈，但管理(lǐ)者因為(wèi)結果而積壓不滿帶來的後果更為(wèi)嚴重。

如何發現唯結果導向存在的問題呢(ne)，其實還是要從管理(lǐ)下手，管理(lǐ)者要敢于告訴員工(gōng)自己的要求和在意的關鍵點，在傳統的績效指标之外，共同确定關鍵的做法。

要知道，每一位下屬其實都希望自己的做法是符合上級期望的，達成共識會讓他(tā)們更加放得開地去工(gōng)作(zuò)。