以下文(wén)章來源于陳辭令 ，作(zuò)者陳後聖

陳辭令

聚焦認知提升，從學(xué)習力、思維力等5大底層能(néng)力全面升級人生模式。

作(zuò)者 | 陳後聖

來源 | 陳辭令

ID | CCL2019-00

花(huā)半秒(miǎo)鍾就看透事物(wù)本質(zhì)的人，和花(huā)一輩子都看不清事物(wù)本質(zhì)的人，注定是截然不同的命運。

這句話初讀起來無比震撼，但細究起來，無法回避的一個問題是：到底如何洞穿本質(zhì)？

最近聽了混沌學(xué)園領教沈拓老師的《U型思維：如何在關鍵時候做對決策》，頗受啓發，推薦給大家。結合自己的實踐，有(yǒu)如下思考。

在說本質(zhì)思考前，先說另一種思考形式：線(xiàn)性思考。

所謂線(xiàn)性思考，遇到問題解決問題，用(yòng)一句成語概括：兵來将擋水來土掩，或者說頭疼醫(yī)頭腳疼醫(yī)腳。

這種思考方式的根本問題在哪？

用(yòng)一句話總結就是：把現象當問題。

我舉個親身經曆的例子。

我住的小(xiǎo)區(qū)走廊上裝(zhuāng)了吊頂，最近，有(yǒu)很(hěn)多(duō)業主反饋自家走廊上的吊頂掉下來了，如下面這張圖。

業主們自然不幹了，這無異于自家門口藏着一顆定時炸彈，這要是砸到人算誰的。

于是物(wù)業安(ān)排人來維修。

一開始，維修師傅做的事情，隻是把它還原，也就是把它的四個角架回原來的地方，将吊頂重新(xīn)支棱起來。

沒過幾天，這個吊頂又(yòu)掉了下來。

這次物(wù)業學(xué)聰明了，拿(ná)鐵絲将吊頂與天花(huā)闆上管道綁在一起。

但這解決了根本問題嗎？

還沒有(yǒu)。

如果要解決這個問題，就需要追求本質(zhì)。

為(wèi)什麽吊頂會掉？為(wèi)什麽之前沒有(yǒu)掉，現在集中(zhōng)出現這個現象？

我非這方面的專業人士，但不妨也來做一個推測：這可(kě)能(néng)和這種吊頂的材質(zhì)有(yǒu)關，使用(yòng)了一定時間後，長(cháng)時間日曬吸潮，材質(zhì)變得松軟，就會出現收縮、失去張力，所以會往下掉。

思考到這一層，長(cháng)治久安(ān)的辦(bàn)法就是更換吊頂或者用(yòng)替代的方法徹底加固。

很(hěn)顯然，物(wù)業肯定不願意承擔這麽高的成本，但在還沒建成的小(xiǎo)區(qū)，是否需要考慮下不再使用(yòng)這種吊頂呢(ne)？

這就是線(xiàn)性思考與本質(zhì)思考的差别。

所謂本質(zhì)思考，就是通過定義核心問題，深挖事情的本質(zhì)，找到其本質(zhì)解，進而提出解決方案的思考過程。

也就是說，本質(zhì)思考包括了四個步驟：

定義核心問題——深挖事情的本質(zhì)——找到本質(zhì)解——提出解決方案。

這個過程遵循的思考邏輯是從特殊到一般，再由一般到特殊的過程。

我們以上面吊頂的案例來看下各個步驟：

• 定義核心問題：吊頂為(wèi)什麽會掉下來？為(wèi)什麽之前沒掉，現在掉？

• 深挖事情的本質(zhì)：和吊頂材質(zhì)有(yǒu)關，項目已交付5年，吊頂經曆了長(cháng)時間的日曬、吸潮，變得松軟、收縮。

• 找到本質(zhì)解：更換吊頂,找到耐熱、耐寒、耐潮，不易變形的吊頂材質(zhì)

• 提出解決方案：将任務(wù)安(ān)排下去，确定責任人、時間、配置資源等。

要掌握本質(zhì)思考，就需要不斷提升我們這四個方面的思考能(néng)力，下面我分(fēn)四個部分(fēn)我逐一說明。

愛因斯坦曾說：你定義問題的水平，決定了你解決問題的水平。

這句話看起來很(hěn)厲害的樣子，但這句話到底是什麽意思呢(ne)？

我舉個例子。

比如，你是一家公(gōng)司的HR，總經理(lǐ)告訴你：我覺得XX部門的整體(tǐ)能(néng)力水平需要提高提高啊，你去做一個計劃出來。

這時候你會怎麽做？

有(yǒu)些HR馬上心領神會，去做調研、訪談、對标，最終得出了XX部門5大能(néng)力提升計劃。

放在大部分(fēn)領導眼裏，這類HR其實已經很(hěn)不錯了。但遺憾的是，這還沒有(yǒu)觸及到本質(zhì)思考。

如果是本質(zhì)思考，會如何定義這個問題呢(ne)？

這個HR會問自己：領導為(wèi)什麽要提升XX部門的能(néng)力？多(duō)半因為(wèi)這個部門的業績不行、産(chǎn)出不高，影響了公(gōng)司整體(tǐ)發展。

那麽，這個問題的本質(zhì)其實是如何提升公(gōng)司成效的問題。

進一步，組織成效=戰略*組織能(néng)力。

要解決領導的問題，就要從組織戰略、組織能(néng)力這兩個方面去通盤考慮，而組織能(néng)力又(yòu)包括員工(gōng)思維、員工(gōng)能(néng)力、員工(gōng)治理(lǐ)這3個方面。

第1類HR将問題定義在部門層面：這個部門需要做什麽；

第2類HR将問題定義在公(gōng)司層面：為(wèi)完成公(gōng)司的戰略目标，這個部門的組織能(néng)力如何提升？

這就是定義問題的水平導緻的差異。

如何才能(néng)定義核心問題呢(ne)？

其實方法并不複雜，通過以上的幾個案例，你甚至可(kě)以自己總結出來。

定義核心問題的關鍵是将“how”的問題轉換為(wèi)“why”以及“what”的問題。

• how，是做什麽，是低維度的發問。

• why及what，是探求背後、探究本質(zhì)，是高維度的發問。

定義核心問題是進行本質(zhì)思考的起點，在這個步驟，主要是要進行有(yǒu)力的提問。

定義核心問題，幫助我們開啓了挖掘本質(zhì)的思考路徑，通過好的提問幫助我們找到事情的本質(zhì)。接下來我們要做的就是順着這個提問，挖出本質(zhì)。

深挖本質(zhì)是本質(zhì)思考中(zhōng)的最有(yǒu)難度、同時也是最核心環節。

一般來說，會有(yǒu)三種類型的本質(zhì)問題，分(fēn)别是：

• 事物(wù)屬性：事物(wù)的根本屬性是什麽；

• 問題根源：問題産(chǎn)生的根本原因是什麽；

• 底層規律：事物(wù)背後的客觀規律是什麽。
  

這三類本質(zhì)問題，有(yǒu)着對應的探求方法，我分(fēn)别說明。

  第一，  用(yòng)類比法探究事物(wù)的根本屬性。

當我們遇到一個新(xīn)問題，特别是一個複雜問題時，解決問題的第一步不是一頭紮進去，用(yòng)演繹推理(lǐ)或者歸納推理(lǐ)去規劃從0-1的解決方案，而是先檢索我們的記憶中(zhōng)，有(yǒu)沒有(yǒu)哪些事物(wù)是與這個問題的本質(zhì)是一緻的。

這種思路轉換，将極大提升我們解決複雜問題的效率，這個方法就是類比推理(lǐ)。

比如，我問你時裝(zhuāng)業、快餐業、半導體(tǐ)産(chǎn)業和香蕉業這四個行業有(yǒu)什麽聯系？

對大多(duō)數人而言，這四個領域是風馬牛不相及的。如果你是一位半導體(tǐ)産(chǎn)業的工(gōng)作(zuò)者，你很(hěn)少會認為(wèi)時裝(zhuāng)業的發展和自己的工(gōng)作(zuò)有(yǒu)多(duō)大關系。

然而，如果我們從基本問題的視角出發，問自己一個問題：這四個領域面臨的共同問題是什麽呢(ne)？

這時你就會發現，它們有(yǒu)一個共同痛點：“産(chǎn)品保質(zhì)期短”。

一旦我們看到不同領域中(zhōng)面臨的相似問題時，我們就能(néng)從大家各自的解決思路中(zhōng)獲得啓發。

  第二，  用(yòng)追問溯因法探求根本原因。

這個方法比較好理(lǐ)解，有(yǒu)點類似于5why分(fēn)析法，通過不斷發問找到問題背後的本質(zhì)。

上面幾個案例其實采用(yòng)的都是這個方法，這裏不贅述。

  第三，  用(yòng)大尺度思考法找出事物(wù)底層規律。

我在剛剛開始寫公(gōng)衆号時，最頭疼的是怎麽取标題，因為(wèi)标題對文(wén)章的打開率影響太大了，同樣的文(wén)章換一個标題，閱讀量可(kě)能(néng)就會有(yǒu)幾倍的差異。

後來我專門去找這方面的知識，還真找到了一些文(wén)章。這些文(wén)章從不同角度對文(wén)章标題的起法進行了歸納。

比如，對比式标題、懸念式标題、倒裝(zhuāng)式标題、引語式标題等，還有(yǒu)如何體(tǐ)标題、合集體(tǐ)标題、帶負面詞彙的标題、帶有(yǒu)急迫感的标題、解釋性标題、嵌入專業詞彙類标題等。

我後來一想，這幾種類型的标題為(wèi)什麽打開率會高呢(ne)？

如果隻把思路停留在标題本身是找不到答(dá)案的，我轉而把視角放在了閱讀文(wén)章的“人”。

人們之所以願意打開一些文(wén)章，在于這些文(wén)章契合了他(tā)們的内心需求。不難計算，如果我們能(néng)契合盡可(kě)能(néng)多(duō)的人的需求，我們文(wén)章的打開率就會越高。

順着這個思路，我轉而去了解人性，了解了人性的貪嗔癡，這些标題的套路莫不是迎合了這幾點。

看清楚了這個規律，再去看抖音、快手、短視頻都是這個道理(lǐ)。

事物(wù)的本質(zhì)一定是客觀的，但針對本質(zhì)找到本質(zhì)解卻是主觀的。

比如，上面吊頂的案例，本質(zhì)問題在于吊頂的材質(zhì)，但更換何種材質(zhì)的吊頂更好，往往不同的人會有(yǒu)不同的見解。這受制于每個人的見識、資源、能(néng)力等因素。

盡管本質(zhì)解是主觀的，但找尋本質(zhì)解的過程有(yǒu)着一定的方法或路徑可(kě)循。

我介紹三種方法。

 第一，  優勢法。

所謂優勢法，就是面對事物(wù)時，既要看到外部的規律和趨勢，也要充分(fēn)利用(yòng)自己的優勢，内外結合尋求突破。

也就是說，在外部趨勢、規律與優勢能(néng)力的交集中(zhōng)尋找本質(zhì)解。

我舉個例子。

如果你是一名(míng)産(chǎn)品經理(lǐ)，如何才能(néng)實現職業突破，建立自己的個人品牌呢(ne)？

首先，要挖到産(chǎn)品經理(lǐ)獲得突破的關鍵，或者說内在的規律。

隻要做一番思考就會發現，要想取得突破，最根本的是打造爆品。

其次，找出這個規律與自身優勢的交集。

經過對自我的分(fēn)析，你可(kě)能(néng)會發現自己的優勢在于洞察市場趨勢或者說洞察消費者需求，對于後端的數據分(fēn)析、産(chǎn)品運營并不具(jù)備優勢。

那麽，你就可(kě)以把本質(zhì)解放在市場趨勢洞察上，專心緻志(zhì)地把這件事情做好。

 第二，  類比法。

類比這個詞再次出現，足以看出其重要性。

比如，上面保質(zhì)期的案例，如果你經營一家香蕉店(diàn)，要解決保質(zhì)期短的問題，就可(kě)以運用(yòng)跨界思維，從時裝(zhuāng)業、快餐業、半導體(tǐ)産(chǎn)業等這些行業中(zhōng)尋求答(dá)案。

 第三，  升維法。

升維有(yǒu)兩種形式，其一是拔高維度，其二是增加維度。

首先，拔高維度。

比如，到底是什麽決定了企業的興衰存亡？

面對這個問題，有(yǒu)些人說是産(chǎn)品，産(chǎn)品不好一切是空談；有(yǒu)的人說是管理(lǐ)，管理(lǐ)決定了企業資源的投入效率；還有(yǒu)人說是客戶、合作(zuò)夥伴……

這些其實都沒有(yǒu)做到升維。如果用(yòng)升維思考，至少會有(yǒu)以下幾個維度（維度從高到低）：

• 維度1：時代。時代抛棄你的時候，再見都不會說。

• 維度2：戰略。不要用(yòng)戰術的勤奮來掩蓋戰略的懶惰。

• 維度3：治理(lǐ)。治理(lǐ)結構不對，什麽都不對。

• 維度4：管理(lǐ)。管理(lǐ)的本質(zhì)，是激發善意。

在不同的維度，就會有(yǒu)不同的本質(zhì)解。

其次，增加維度。

比如，我問你，在企業裏，如何評價一名(míng)員工(gōng)呢(ne)？

你可(kě)能(néng)會說，一切以結果說話。

但這真的科(kē)學(xué)嗎？

我看不見得。

我待過一家企業，有(yǒu)一位大區(qū)的銷售總監在職2年，在職期間，業績領跑全國(guó)，可(kě)以說在公(gōng)司能(néng)拿(ná)的名(míng)、錢全部被他(tā)拿(ná)遍了。

後來，這位總監離職，原來他(tā)管理(lǐ)的區(qū)域業績一落千丈，客戶怨聲載道。

集團一查，才發現，這位總監最擅長(cháng)的是與客戶搞關系，通過壓貨、低價等贻害無窮的方式完成業績，并許下了很(hěn)多(duō)空頭承諾。

你看，這就是隻看結果的結果。

那怎麽辦(bàn)？

這就是阿裏巴巴業績+價值觀雙維度考評的原因。

以前隻看業績，隻有(yǒu)1個維度，會造成短視、片面，現在升級為(wèi)2個維度，相對會長(cháng)期、全面。

增加維度找到本質(zhì)解的應用(yòng)非常廣泛，比如事情四象限、安(ān)索夫矩陣等，都是增加維度的一種形式。

什麽是解決方案，它和本質(zhì)解的區(qū)别在哪？

做一個不一定非常恰當的類比，如果說本質(zhì)解是戰略，解決方案就是戰術。

我舉上面産(chǎn)品經理(lǐ)的例子。

我們已經用(yòng)優勢法推導出，要想取得職業突破，就需要強化自己在市場趨勢洞察方面的能(néng)力，這是本質(zhì)解，也可(kě)以看做我們階段性的戰略。

那麽，如何達成這個本質(zhì)解或者說如何完成這個戰略呢(ne)？

你可(kě)能(néng)要做的有(yǒu)：學(xué)習更多(duō)的理(lǐ)論知識、向行業内的大V學(xué)習、将所知在實踐中(zhōng)刻意練習，這些就是解決方案。

在解決方案這個環節，也有(yǒu)着一定的套路可(kě)以遵循。

這個套路包括三個方面：想清楚、配資源、做部署。

 第一，  想清楚。

想清楚什麽？如何想清楚？

第一個問題，我們需要想清楚每一步的策略邏輯，讓我們的想法得以實現。

第二個問題，略微複雜。我們可(kě)以借助飛輪法幫助我們想清楚。

你可(kě)以把你想做的事情想象為(wèi)一個飛輪，飛輪裏有(yǒu)破局點、放大器、儀表盤。

破局點直指核心，撬動全局，或者說找到20/80法則中(zhōng)20%的那個部分(fēn)。

放大器，找準破局點還不夠，還要去找到這個破局點的放大機制，産(chǎn)生10倍速的效果。

儀表盤，随時監控事情的進度、狀态，及時反饋調整。

 第二，  配資源。

要成事，必不可(kě)少的就是資源，一個人整合資源的效率也極大的影響着目标的達成。

在現實中(zhōng)，我們可(kě)接觸、可(kě)利用(yòng)的資源很(hěn)多(duō)，但無外乎以下幾個維度，這幾個維度的資源最終交織成一張價值網。

這幾個維度包括客戶維度、平台維度、夥伴維度、資源維度。

比如，我們想提升我們的溝通能(néng)力，我們經過思考，得出這件事情的本質(zhì)解是刻意練習，隻有(yǒu)不斷地刻意練習才能(néng)徹底提升我們的溝通能(néng)力。

我們按照這四個維度去做個對應。

• 客戶維度：這件事情好像和客戶沒什麽關系。

• 平台維度：找一些靠譜的學(xué)習平台，比如樊登讀書會，這個平台最好能(néng)有(yǒu)一些線(xiàn)下的實踐活動。

• 夥伴維度：有(yǒu)一些小(xiǎo)夥伴，彼此反饋支持。

• 資源維度：需要購(gòu)買一些書本、課程等。

從這個幾個方面去優化我們的價值網，就能(néng)找到資源配置的短闆。

 第三，  做部署。

對于最終的落地實施，做出系統化的部署。

這個環節，我把他(tā)總結為(wèi)5w1h，和常見的5w1h略有(yǒu)區(qū)别。

• 人員 （Who）——責任人

• 場所 （Where）——什麽地點 

• 時間 （When）——什麽時候 

• 方式 （How）——如何

• 對象 （What）——什麽事情

• 标準（what standard）——什麽标準

用(yòng)一句話來總結是：

誰在XX時間在XX地方，用(yòng)XX方式完成XX工(gōng)事情，達到XX标準。

我把它稱為(wèi)做部署的黃金句法。

這是一個充滿不确定性的時代，充滿着不連續性。這種不确定性、不連續性既是威脅、也是機會。

跨越不确定性、非連續性方法之一就是不斷看透本質(zhì)、找到本質(zhì)解。真正擁有(yǒu)本質(zhì)思考的人，在未來将有(yǒu)着巨大的競争優勢。

願你能(néng)不斷精(jīng)進，成為(wèi)本質(zhì)思考的高手。

END