發布時間：2020-10-08作(zuò)者：廣東磐達教育信息科(kē)技(jì )有(yǒu)限公(gōng)司
以下文(wén)章來源于大任智庫 ，作(zuò)者何偉
大任智庫
大任智庫緻力于企業數字化轉型升級的研究、咨詢和教育培訓。為(wèi)智能(néng)制造、軌道交通和科(kē)技(jì )、金融、服務(wù)業等企業提供系統解決方案和系列主題教育、培訓、認證服務(wù)。教育培訓範圍包括互聯網、大數據、人工(gōng)智能(néng)等技(jì )術應用(yòng)，以及商(shāng)業模式變革和管理(lǐ)模式創新(xīn)。
作(zuò)者簡介：數字化人力資源（DHR）專家，“透明人才”領創人，大任智庫總經理(lǐ)，南京市企業數字化轉型研究會副會長(cháng)兼秘書長(cháng)，江蘇省數字經濟商(shāng)會副秘書長(cháng)，企業數字化轉型教練營導師，《數志(zhì)》主編，江蘇省數字化人才聯盟執行長(cháng)，江蘇省CDO俱樂部負責人。創建平台型企業已經成為(wèi)越來越普遍的目标，尤其是打造企業的“中(zhōng)台”，成立大家熱議的焦點。在這場新(xīn)賽跑中(zhōng)，似乎是信息化團隊沖在前面，營銷或生産(chǎn)緊随其後。管理(lǐ)者們都有(yǒu)感知，企業的組織結構是發展中(zhōng)經常需要讨論的重大議題，因為(wèi)它關乎着員工(gōng)、團隊和部門是如何連接在一起的。各類管理(lǐ)寶典都從不同角度描繪了組織結構形态的演變，粗放地講是經曆了垂直型和矩陣型兩種形态，眼下正高度趨同地向平台型轉變。垂直型是最初的自然狀态，也俗稱金字塔形，代表了科(kē)層化的管理(lǐ)模式，即上對下的垂直管理(lǐ)。在工(gōng)業化的初期，由于産(chǎn)品和工(gōng)藝相對簡單，非常适用(yòng)而高效。由于不斷提升的專業化縱深、不斷擴大的業務(wù)規模，組織形态就轉向了矩陣型，雖有(yǒu)了管控、指導和服務(wù)并行的優勢，但是效率反而下降了。信息技(jì )術的進一步的推動和發展，組織開始進入平台型。平台型組織概念是希伯拉在對意大利olivetti公(gōng)司研究的基礎提出的，指的是能(néng)夠在新(xīn)興商(shāng)業機遇和挑戰中(zhōng)建立靈活的資源、慣例和結構組合的組織形式。平台組織連接兩邊或多(duō)邊（人才、資源、市場機會）并創造價值。而我本人更贊成蔔安(ān)洵老師在刊登在企業管理(lǐ)雜志(zhì)上的《理(lǐ)想的企業形态是怎樣的？》文(wén)中(zhōng)提到的概念：平台型企業中(zhōng)以任務(wù)團隊（經營單元）之間的橫向關系為(wèi)主，大家都在一個信息互聯的共享平台（基座）上協作(zuò)。所以，從垂直型，到矩陣型，再到平台型，代表的是企業在組織結構或内部作(zuò)業單元關系模式上的不斷進化。企業的平台，拆開看包括前台、中(zhōng)台和後台。在這一平台化的過程中(zhōng)，企業的人力資源管理(lǐ)如何同步變革？HR們又(yòu)該有(yǒu)哪些作(zuò)為(wèi)？首先是客戶交互。前台的功能(néng)決定了它是最接近用(yòng)戶的，所以它首先就是要與客戶直接交互。其次是價值創造。前台是更為(wèi)直接的價值創造主體(tǐ)，是了解客戶需求，進而進程價值提交成果的單元。其三是企業主體(tǐ)。前台在企業裏比重最大，範圍最寬，直接面對客戶，又(yòu)負責業務(wù)，是企業的主體(tǐ)。打造前台意味着整體(tǐ)組織模式改變：從“整體(tǐ)上專業化分(fēn)工(gōng)+同部門内同質(zhì)化組合”，轉為(wèi)“整體(tǐ)上同質(zhì)化組合+團隊内專業化分(fēn)工(gōng)”。組織中(zhōng)公(gōng)司範圍的大分(fēn)工(gōng)，變成團隊層面的小(xiǎo)分(fēn)工(gōng)。目前企業内，大的分(fēn)工(gōng)，尤其是矩陣式結構的公(gōng)司，是以全公(gōng)司為(wèi)一個整體(tǐ)業務(wù)單元，然後具(jù)體(tǐ)的部門以同類進行歸類分(fēn)工(gōng)。而新(xīn)的前台，這幾年市場上出現的最佳模式：華為(wèi)的鐵三角、海爾的自經體(tǐ)、韓都衣舍的小(xiǎo)組制、南京地鐵的細胞體(tǐ)等。都是把公(gōng)司範圍的大分(fēn)工(gōng)變成團隊的小(xiǎo)分(fēn)工(gōng)，這個小(xiǎo)團隊裏涵蓋了幾個主要的完成業務(wù)價值的角色。一個企業的前台是有(yǒu)許多(duō)個小(xiǎo)團隊組成的。目前這種新(xīn)型的結構已經在政府部門開展了應用(yòng)，像政府部門的“專班”其實就是前台小(xiǎo)團隊。小(xiǎo)團隊之所以能(néng)夠運營自如并且快速複制，原因是新(xīn)機制的創新(xīn)。我們以大任智庫為(wèi)南京地鐵開發的細胞體(tǐ)班組為(wèi)例來拆解這種機制的内核。“細胞體(tǐ)班組”，是一種借鑒生物(wù)細胞體(tǐ)的結構與特性進行組織創新(xīn)， 因而形成自組織、自學(xué)習、自創新(xīn)“三自”禀賦的基層作(zuò)業單元。細胞體(tǐ)班組承擔組織基層、管理(lǐ)基礎、能(néng)力基核、文(wén)化基因、形象基點“五基”功能(néng)，具(jù)備目标共識、規則共守、技(jì )能(néng)共進、資源共享、文(wén)化共生“五共”特征。生物(wù)細胞和細胞體(tǐ)班組都具(jù)有(yǒu)自組織系統的基本屬性，同時生物(wù)細胞體(tǐ)所有(yǒu)的自組裝(zhuāng)、自生長(cháng)、自進化的特征，也與“細胞體(tǐ)班組”的自我組織、 自我學(xué)習、自我創新(xīn)的三個特征相呼應。南京地鐵目前成為(wèi)全國(guó)軌道交通管理(lǐ)标杆，細胞體(tǐ)班組這一前台組織的創新(xīn)起到了關鍵性的作(zuò)用(yòng)。企業平台化後，人力資源本身對應的結構怎樣轉變呢(ne)？這時候，我們要解剖一下HR的三支柱模型了。著名(míng)的HR三支柱模型是戴維尤裏奇在1997年提出的，即COE（專家中(zhōng)心）、HRBP（人力資源業務(wù)夥伴）和SSC（共享服務(wù)中(zhōng)心）。我想，尤裏奇大師當初提出這一建設性構想，也沒有(yǒu)料到會是成為(wèi)如今數字化進程中(zhōng)人力資源前中(zhōng)後台的基礎框架。
從人力資源這條線(xiàn)來說，前台對應的就是HRBP。雖為(wèi)原型，但是其中(zhōng)的概念略有(yǒu)差異。首先是身份，HRBP放在傳統組織結構中(zhōng)身份是夥伴，而在新(xīn)的前台中(zhōng)，他(tā)就是成員本身。HRBP直接進入項目體(tǐ)，成為(wèi)正式的前台團隊中(zhōng)的成員。擔任的分(fēn)工(gōng)可(kě)以是圍繞“人”為(wèi)主的，繼續擔任約定俗成的“戰略協作(zuò)者”“解決方案集成者”“HR流程執行者”“變革推動者”“關系管理(lǐ)者”等，但不是配合而是直接承擔，也可(kě)以是承接一部分(fēn)圍繞客戶、供應商(shāng)等的職責。角色可(kě)以以人力資源專業角度獨立，也可(kě)以是複合的，承擔客戶經理(lǐ)一類的職責。1、建中(zhōng)台，還是拆中(zhōng)台？
其實答(dá)案是優中(zhōng)台或強中(zhōng)台。中(zhōng)台這一概念，最近在國(guó)内大熱。阿裏、騰訊、百度、京東、美團等一衆互聯網巨頭，接連進行組織架構的調整，意圖建設中(zhōng)台。最知名(míng)的怕是那篇《阿裏拆了中(zhōng)台？》的熱文(wén)，讓中(zhōng)台又(yòu)陷入輿論的旋渦。其實阿裏的拆中(zhōng)台，其實是把之前的業務(wù)中(zhōng)台能(néng)力再進行更細一步的拆分(fēn)，并不是不要中(zhōng)台了，就像微服務(wù)架構一樣把服務(wù)拆分(fēn)成多(duō)個原子服務(wù)，中(zhōng)台也拆分(fēn)成為(wèi)微中(zhōng)台，降低團隊維護成本、減少業務(wù)接入成本。拆中(zhōng)台不是說中(zhōng)台沒有(yǒu)了，而是中(zhōng)台能(néng)力變成了一個個獨立提供服務(wù)接口的能(néng)力單元。用(yòng)阿裏張勇的話說，中(zhōng)台并不是無效，而是要再次優化加強化。2、中(zhōng)台為(wèi)何必要？因何可(kě)能(néng)？為(wèi)什麽中(zhōng)台是必要的？首先是複用(yòng)資源，需要能(néng)夠共享；其二是稀缺能(néng)力，需要能(néng)夠兼用(yòng)；其三是基礎設施，需要能(néng)夠普惠。那麽中(zhōng)台又(yòu)為(wèi)什麽是可(kě)能(néng)的？因為(wèi)有(yǒu)了數字化技(jì )術後，可(kě)以實現互聯、互通、互信。原來沒有(yǒu)數字化技(jì )術的時候。企業内也設想過建立各類“共享服務(wù)中(zhōng)心”，但都是通過我們人為(wèi)的管理(lǐ)，雖然一定成效，但是效率不高，信息衰減嚴重，又(yòu)有(yǒu)大量的信用(yòng)成本，現如今變得可(kě)行了。那麽中(zhōng)台到底包含哪些内容呢(ne)？如果從廣義上将中(zhōng)台包羅萬象，有(yǒu)數據中(zhōng)台、技(jì )術中(zhōng)台、研發中(zhōng)台、算法中(zhōng)台、組織中(zhōng)台等。但是最為(wèi)常見就是業務(wù)中(zhōng)台、技(jì )術中(zhōng)台、數據中(zhōng)台。業務(wù)中(zhōng)台：業務(wù)中(zhōng)台是具(jù)備業務(wù)屬性并支持多(duō)種業務(wù)屬性的共性能(néng)力組織，有(yǒu)助于業務(wù)的複用(yòng)，對業務(wù)的快速響應能(néng)力。從廣泛的意義上來說，一切的中(zhōng)台都是業務(wù)中(zhōng)台，它們源自業務(wù)并服務(wù)于業務(wù)。而一般來講，我們所提到的業務(wù)中(zhōng)台一般指在線(xiàn)業務(wù)為(wèi)典型特征的中(zhōng)台。比如說，我們常用(yòng)的天貓、淘寶、支付寶等一些平台有(yǒu)一些通用(yòng)的業務(wù)中(zhōng)心如，商(shāng)品系統、訂單系統、評價系統、營銷中(zhōng)心等系統具(jù)有(yǒu)通用(yòng)性的業務(wù)系統的集合。數據中(zhōng)台：數據中(zhōng)台簡單來講就是提取各個業務(wù)的數據，統一标準和口徑，通過數據計算和加工(gōng)為(wèi)用(yòng)戶提供數據服務(wù)。對于一家企業來說，想要構建一個數據中(zhōng)台，包含了數據模型存儲、數據資産(chǎn)管理(lǐ)、對外提供數據服務(wù)、數據更深層次的分(fēn)析挖掘等各方面過程。這便是廣泛意義上的數據中(zhōng)台，核心就是構建一個共享數據服務(wù)體(tǐ)系。技(jì )術中(zhōng)台：基礎服務(wù)通常是底層的服務(wù)，面向技(jì )術。這些底層技(jì )術包括：安(ān)全認證，權限管理(lǐ)，流程引擎，門戶，消息，通知等等。這些組件通常與業務(wù)關聯度不大，屬于每個應用(yòng)都需要使用(yòng)的功能(néng)。在人力資源的中(zhōng)台化裏，可(kě)以找到的原型，就是三支柱裏面的SSC（共享服務(wù)中(zhōng)心）。從内容的角度來看，SSC就是将企業各業務(wù)單元中(zhōng)所有(yǒu)與人力資源管理(lǐ)有(yǒu)關的基礎性行政工(gōng)作(zuò)統一處理(lǐ)。它包含了勞動關系、薪酬、績效、文(wén)化等這些可(kě)以共享、集中(zhōng)處理(lǐ)的HR工(gōng)作(zuò)。在表現形态上，SSC首先是一個系統平台，在系統裏有(yǒu)相應的流程并在内部的機制下預設了規則，保障整體(tǐ)的運轉。
我們常常會誤解的是，覺得HRBP是有(yǒu)線(xiàn)下團隊的，後面也是有(yǒu)專業人員支持的，覺得SSC依賴系統就好，不需要中(zhōng)台團隊，其實不然，人力資源中(zhōng)台其實更加常見，它在整條路線(xiàn)中(zhōng)擔當的是軟件工(gōng)程師、技(jì )能(néng)教練、知識教練的角色，至關重要并不可(kě)少，但是因為(wèi)具(jù)有(yǒu)共通性，因此人員往往是共享團隊，在空中(zhōng)飛來飛去以教練的方式解決問題。SSC概念升級為(wèi)中(zhōng)台後，更要具(jù)備三個特征，一是數據化，采集更多(duō)的數據；二是技(jì )術化，讓全流程在線(xiàn)；三是業務(wù)化，背後依托更多(duō)的規則機制，讓業務(wù)更加流暢。了解了企業的前台、中(zhōng)台，那麽後台究竟是做什麽的呢(ne)？其實企業的新(xīn)後台就是從傳統的職能(néng)部門升級而來。傳統的職能(néng)部門的核心職責是中(zhōng)遠(yuǎn)期的戰略、資産(chǎn)管理(lǐ)、财務(wù)管理(lǐ)、質(zhì)量管理(lǐ)等等，像是企業的總司令或者是研究室，負責監督、評價、改進及策略的輸出。新(xīn)的平台在這基礎上升級到智能(néng)規劃的層面，通過“數據+算法”的新(xīn)整合輸出更有(yǒu)意義的戰略性價值。後台的高度從根本上決定了平台的維系與繁榮。主要的後台有(yǒu)人才管理(lǐ)、資财管理(lǐ)、技(jì )術管理(lǐ)、文(wén)化管理(lǐ)等，不管哪種後台，都主要做好四件事：包括人、财、物(wù)的資源規劃和計量規則。平台必須成為(wèi)資源窪地，建立和縱公(gōng)共資源池，主動接入内外部的資源。同時結合産(chǎn)業特點研發規則和标準。人的規則是人力資源效能(néng)，投入多(duō)少人力和成本就要産(chǎn)出多(duō)少效益，延展到能(néng)力标準和人才規劃；财的規則是總資源的規則，投入多(duō)少資本，要産(chǎn)生多(duō)少效益，再延展到資本規劃和資源部署；戰略損益是度量經濟損益之外的另一種标準，而前台績效指标度量的應該是一個動态的指标群，相當于海爾的自經體(tǐ)裏面的獨立損益計算，都屬于後台需要制定的績效标準。從國(guó)家層面很(hěn)容易理(lǐ)解，政策與市場的平衡，企業也會有(yǒu)相應的制衡機制，主要用(yòng)于戰略評估、運營監測和防範風險，防止業務(wù)部門過分(fēn)追求利益最大化，铤而走險。或者追求短期效益忽略長(cháng)期收益。新(xīn)後台是智能(néng)後台，也就是我們所有(yǒu)的人類智慧都要轉化為(wèi)機器的算法，這才是一個真正的新(xīn)後台應履行的責任。後台要規劃企業大腦建設，建立整體(tǐ)的數據治理(lǐ)體(tǐ)系，同時把企業内部的知識成果凝練為(wèi)可(kě)以不斷升級的算法模型，讓機器來幫助決策，才能(néng)形成新(xīn)的智能(néng)後台。企業願景、使命的界定及升級，企業核心價值觀的提煉和表達，企業基本法的制定，企業中(zhōng)長(cháng)期發展規劃的拟定。同時通過戰略複盤和文(wén)化自省，持續優化并保障企業行駛在主航道上。話題到這裏，不言而喻，人力資源的後台，與三支柱裏的COE有(yǒu)相關性。COE的主要職責是為(wèi)業務(wù)單元提供人力資源方面的專業咨詢，即确定戰略、設計體(tǐ)系、設定規則、系統評估等。包括人力資源規劃、人事測評、培訓需求調查及培訓方案設計、績效管理(lǐ)制度設計、薪酬設計和調查等專業性較強的工(gōng)作(zuò)，同時幫助HRBP解決在業務(wù)單元遇到的人力資源管理(lǐ)方面專業性較強的難題，并從專業角度協助企業制定和完善HR方面的各項管理(lǐ)管理(lǐ)規定，指導HRSSC開展服務(wù)活動。COE線(xiàn)下是有(yǒu)團隊的，有(yǒu)點像企業内部的人力資源咨詢公(gōng)司或者智庫的概念，成員們都是人力資源戰略專家。從後台的角度而言，他(tā)們既是設計者、管控者又(yòu)是技(jì )術專家。對于全球性/集團型的大型公(gōng)司來說，由于地域/業務(wù)線(xiàn)的複雜性，HRCOE需要為(wèi)不同的地域/業務(wù)線(xiàn)配置專屬資源，以确保設計貼近業務(wù)需求。升級版的COE，其實是系統平台的智能(néng)化部分(fēn)。有(yǒu)了大數據并且人力資源全部在線(xiàn)化之後，需要的就是“人才算法”了。而人才算法的制定者就是後台中(zhōng)的各位專家了。他(tā)們把人力資源中(zhōng)的專業經驗，通過模型構建，用(yòng)算法來解決人才識别、培養、分(fēn)工(gōng)、激勵等。關于這部分(fēn)的内容，在我的上一篇《人才算法現在時》有(yǒu)詳細的說明和介紹。在組織平台化的過程中(zhōng)，我們會看見HR們已經擔當了一個不同于以往的新(xīn)角色。傑克韋爾奇說，任何一個企業的人力資源負責人都可(kě)以算得上是企業中(zhōng)的二号人物(wù)。但是在過去的曆程中(zhōng)，人力資源從業者常常覺得這是傑克韋爾奇的謊言，因為(wèi)HR在企業中(zhōng)的地位并不高或者不夠凸顯。那麽組織平台化之後，小(xiǎo)前端+大平台的模式，讓前線(xiàn)的部隊更加敏捷，讓後台承擔更多(duō)賦能(néng)工(gōng)作(zuò)，讓數據變得全面及時，讓機器不斷學(xué)習算法不斷更新(xīn)，規則更加精(jīng)進。這時，HR如果不夠專業，将會被殘忍地淘汰，被流程機器人所取代；而留下來的HR們，将會穿上新(xīn)的外衣，披上新(xīn)的身份，成為(wèi)數字時代真正的2号人物(wù)。綜上，企業組織平台化過程中(zhōng)，有(yǒu)個不可(kě)或缺的闆塊，是人力資源系統的平台化。而在這一過程中(zhōng)，HR将擔當比之以往更重要、更艱巨的工(gōng)作(zuò)：首先，HR是規劃者，人力資源要參與整個數字化轉型的整體(tǐ)規劃，包括前中(zhōng)後台的配置，如何運營的配置等；其次，HR是實施者，數字化轉型的配置裏面，必須要有(yǒu)人力資源專業人員的領導；第三，HR是參與者，人力資源的人本身也要進入前中(zhōng)後台；最後，HR還是評估者，人力資源要承擔從人的投入産(chǎn)出，人的效用(yòng)，人的發展等方面做相應的評估改進。人的管理(lǐ)永遠(yuǎn)是第一生産(chǎn)力。怎樣讓人力資源管理(lǐ)升級到平台化階段，是HR們不可(kě)推卸的時代重托。
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